先有大舉削減加盟門店；后有年中財報不利--公司中期財報顯示，截至2015年9月30日，凈利潤僅1.3億，同比減少48.29%，為2007年公司上市以來凈利潤最低的一年。作為國內羽絨服第一品牌，波司登目前的日子并不好過。

　　波司登神話能否繼續？主業疲軟，應該如何自救？外界對此議論紛紛，疑慮重重，波司登掌門人高德康卻顯得安之若素，處之泰然。

　　高德康，十二屆全國人大代表、波司登集團董事長。

　　"紡織服裝業作為典型的制造行業，面臨著需求乏力、成本上漲、市場飽和、電商沖擊等多種挑戰，壓力重重。"對于本土服裝品牌"過冬"一說，高德康毫不諱言，但是，對于波司登的前景，他抱有充分信心，在他看來，"好的企業，逆境之中不找借口，只找方法。"

　　顯然，波司登屬于他所講的"好企業"之列，而他幫波司登找到的方法便是，"以歸零心態迎接轉型， 以創新鑄就品牌。"

　　從白手起家說起

　　高德康，出生于江蘇常熟市白茆鎮的一個普通農家，從父親那里學來裁縫手藝，而這一手藝，使得他選擇了服裝業。

　　1976年，高德康成立了一個小縫紉組，他唯一的固定資產便是至今仍陳列在波司登總部陳列館里的那8臺家用縫紉機。

　　1978年，高德康改組縫紉小組為加工廠。為了廠子的生存，他集采購、縫紉、銷售于一身，靠著輛自行車奔波往返于上海、昆山等地。

　　白天，他去拉面料輔料，晚上，加班加點與職工一起縫紉。吃苦能忍受，難以忍受的是城里人的白眼。據高德康回憶，有次自行車爆胎，無奈只好去擠公交，身扛上百斤重的服裝成品，滿頭大汗，當他好不容易擠上車時，車上的城里人聞到他一身汗味，又把他推了下來，嘴里還不屑地嘲諷他"鄉巴佬"。這種被人看不起的經歷刺痛了高德康的內心，他發誓要脫貧致富，讓鄉下人生活得像城里人一樣，甚至還要好。

　　1992年，對于高德康來說，是他創業史上的一個重要拐點。在這一年，鄧小平發表了南巡講話。同年，高德康投入2000萬元，興建了占地7萬平方米的廠房、辦公樓和配套設施，引進當時較為先進的生產流水線，使生產規模和生產能力一下子擴大三四倍。同年底，成功注冊商標--"波司登"，邁出了打造自主品牌的第一步。

　　不過，打造自主品牌并不容易。沒多久，公司就遇到了一場"滑鐵盧"式的危機，經濟形勢不好，產品嚴重積壓。高德康反思后發現，產品定位和企業管理都存在不少問題，大刀闊斧的改革由此展開：將當時羽絨服中的絨朵含量由30%提高到70%(后來又提高到90%)；引入時裝要素，在羽絨服的"時尚化"上動足腦筋……

　　1995年冬，煥然一新的波司登走向市場，一炮打響，一下子賣出了68萬件，占了當年全國市場份額的16.98%，從此穩坐中國羽絨服市場頭把交椅至今。

　　徘徊中尋覓方向

　　2007年10月11日，高德康撞響香港聯交所的鐘聲，經過30年的辛勤耕耘，波司登成功在香港上市。高德康身家也隨之飛漲，躍升為億萬富豪。

　　不過，上市并未給波司登帶來永久的好運。2008年金融危機突然襲來，全球經濟遭到重創，中國的服裝行業也未能幸免。

　　雪上加霜的是，受經濟低迷、市場萎縮、庫存積壓以及電子商務沖擊等因素的影響，2012年，尚未恢復元氣的中國紡織服裝業又迎來了金融危機后的第二輪"寒冬"。

　　波司登深受其害，2012年集團銷售額93億元，2013年82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。2015年，波司登兩度發布盈利預警公告，預計營收、盈利繼續雙降。

　　波司登目前的主要業務分為三大板塊：羽絨服業務、貼牌加工管理業務以及非羽絨服業務。其中，品牌羽絨服業務仍是集團的最大收入來源，占集團收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分別來自貼牌加工管理業務及非羽絨服業務。

　　以羽絨服作為主營業務，最大的問題是生產經營活動隨季節而來的周期性。高德康早已注意到了這個問題，在幾年前便已開始推行"四季化"戰略，向男裝、女裝多元發展。

　　據了解，波司登非羽絨板塊貢獻最大的是波司登男裝。目前負責該業務的是高德康的長子高曉東。高曉東對波司登男裝的定位是國際化品牌，起步放在了英國，宣稱要進行國際化運營。并且，采取了包括重金砸了3億元在倫敦中心商業區成立海外旗艦店，在紐約開設時尚體驗店，現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。

　　高曉東對波司登男裝寄予厚望，希望可以借此迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知，帶動國內波司登男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務男裝市場，

　　不過，波司登男裝的業務并不穩定，最高時銷售額做到了年銷售5.8億元，但2012年后連續走弱，2012年銷售額為4.8億元，2013年4.78億元，2014年2.76億元。

　　男裝業務前景未明，波司登又開始進軍女裝市場。2009年，參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾；2011年，推出自有快時尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝品牌56%和51%的股權。

　　有速度，不代表成功。女裝市場競爭更加慘烈。瑞琦和杰西均以25-40歲女性為主，幾乎與競爭對手的目標客群重疊，并且，女裝以大店面、多產品、快周轉為經營風向。據悉，ZARA從設計到上柜最短只需要7天時間，H&M完成同樣目標也只需要12天。反觀波司登女裝，以仿版為主的杰西，僅新品從設計到定型的周期就已超過對手一半時間，競爭優勢難以建立。

　　2014年，波司登痛定思痛，果斷砍掉了洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個"四季化"品牌。

　　成績單不盡如人意，面對挫折，高德康并未輕言放棄。為了加速實施"四季化"策略，波司登開始積極引進資本注入，加強與第三方合作，繼續擴容品牌。

　　2015 年 4 月 24 日晚，波司登發布公告，與日本第三大貿易行伊藤忠商事株式會社、中信證券旗下金石資本簽訂協議，以15億港元認購波司登增發的13.03億新股。

　　認購方之一的伊藤忠商事株式會社是日本第三大貿易公司，歸屬于日本六大財團的第一勸銀財團。這家有著超過 150 年歷史的公司已在日本擁有 150 個歐美品牌，包括諸如Lanvin、PaulSmith、Converse、LeSportsac 等。

　　"未來，波司登還將積極尋找新業務以及對外合作的機會，導入更多的新品牌。"高德康的計劃是，三年內，將波司登目前占整體業務80%左右的羽絨服調整到60%甚至以下，"未來最好是五五開"。

　　去庫存之痛

　　比起推行"四季化"戰略，開拓新品牌，波司登在去庫存、梳理渠道上的嘗試則是成功很多。

　　"去庫存是痛苦的選擇，卻不得不做。"近年來，在業務調整的同時，波司登也一直在積極去庫存和梳理渠道。

　　當前，"互聯網+"正在通過互聯網和傳統產業的結合，改造著傳統產業的經營方式、發展模式。和許多服裝企業掌門人一樣，高德康也認為"互聯網+服裝行業"是未來發展的必然趨勢，將為整個行業帶來質的飛躍，波司登需要利用"互聯網思維"來改造和提升企業，重塑企業的經營管理體系。

　　目前，波司登已在訂單管理、原料檢測、生產制造、外發加工、倉儲物流、營銷服務等環節全面導入ERP信息化工程，極大地加強了波司登在服裝設計制作、貨量統計、大貨生產、物流配送等供應鏈環節的控制能力，其平均庫存周轉天數由原來的 271 天降至 221 天，大幅減少了50 天。

　　同時，在這個過程中，波司登還在積極布局全渠道的發展，一面進駐天貓、京東、亞馬遜、唯品會、1號店及當當網等電商平臺，一面大舉關閉門店網點，努力實現線上與線下的融合發展。

　　2014年是波司登梳理渠道最關鍵的一年。有數據顯示，2014年，波司登關閉網點5000多家，其中主要是第三方經銷商經營的零售網點，減少了3000多家。

　　如今，波司登一系列的清理庫存、梳理渠道的措施已逐見成效。據其財報顯示，截至9月30日，通過清理庫存及實施嚴格的生產計劃，2015年波司登的總庫存較2014年同期下降近4億元至20.52億元，降幅達14.8%。

　　去庫存的代價就是收入減少。公司財報顯示，截至2015年9月30日，波司登凈利潤暴跌48.3%，從2014年同期的2.527億元跌至1.307億元，每股收益錄得48.7%的跌幅至1.63分 ，上年同期為3.18分。并且，由于期內集團秉承上一財年積極清理庫存的策略，導致羽絨服業務毛利下滑， 截至2015年9月30日，集團毛利率慘跌1130個基點至36.1%，營業利潤率同樣暴跌560個基點至5.2%。

　　庫存是中國產業之痛，更是企業之痛。"去庫存沒有靈丹妙藥。"在高德康看來，就是做好去庫存的"加減乘除法"，即：品質上要做加法；價格上要做減法；渠道上要做乘法，包括多渠道、第三方、互聯網互動營銷、特賣等，多方合力；制造源頭上要做除法，比如除舊布新，堅決淘汰落后產能，制止盲目生產沖動，拉式補貨，確保利潤。

　　高德康表示，未來，波司登將會通過快速供應鏈的反應，從生產企劃到原物料原輔料的采購，到生產計劃的匹配，到門店的銷售等等，做好最完美的供管。

　　走國際市場

　　波司登，其實是美國城市波士頓的諧音，1992年，注冊自主品牌之初，高德康之所以會選用這樣一個洋氣的名字，皆源自他20多年不變的"世界名牌"夢。

　　2015年，高德康距離夢想又近了一步。5月下旬，意大利米蘭世博會舉辦正酣，前來觀光旅游的各國游客赫然發現：在米蘭地鐵站、機場、商業中心、交通樞紐等人流密集的區域，一部關于波司登的時尚大片正在煥發光彩。

　　米蘭，時尚之都，大牌名店云集，波司登這樣一個本土服裝品牌，能夠借助米蘭世博會，成功"闖入"世界時尚之都的視野與領地，高德康倍感欣慰，"中國服裝出口最大的短板就是品牌，不能只看產能，更要關注價格、價值。波司登'走出去'，從一開始就將目標定位在打造自主品牌，把自己的產品推到國際市場去檢驗。"

　　據悉，目前，波司登產品已在包括德國、意大利、法國、西班牙、俄羅斯在內的8個歐洲國家400多家中高端品牌集合店中銷售。

　　讓高德康更欣慰的是，在2015 年中國外貿形勢嚴峻，出口總額和 OEM 出口穩中有降的情況下，波司登自主品牌出口額卻出現了逆勢增長，同比增長24.63%。對此，高德康仍將之歸功于品牌的力量。

　　創世界名牌，是每個中國紡織服裝企業的"中國夢"。擁有同一個夢想的高德康提醒人們，中國企業在"走出去"打造國際化品牌的過程中，要拿捏好"中國品牌"和國際標準的"分寸"，做有全球責任擔當的企業和"有溫度"的品牌，為全球消費者提供令人感動的高品質的獨具品牌個性的產品。

　　他的心得是，中國品牌"走出去"，要和國家戰略深度融合，優勢企業和品牌可海外建立研發中心、生產基地、營銷網絡及國際服務體系，提高國際化經營能力和服務水平，向全球產業鏈體系中高端邁進。

　　市場如戰場，沒有永遠的冠軍。"只有創新才能改變自己，只有創新才有未來。"面對這個劇變的時代，高德康已經為波司登指明了方向：以歸零的心態，變革商業模式，全面轉向以客戶需求為核心，在新起點上全力以赴推進"二次創業"，帶動企業下一輪的成長，穩固行業領先優勢。

　　TIPS |

　　和高德康最近的一次見面，是在2016年全國"兩會"。作為一名全國人大代表，為國計民生積極建言獻策的高德康，一直是媒體記者追逐的熱點人物。

　　在2016年全國"兩會"中，高德康帶來了三個提案，即《關于建立和完善廢舊紡織品回收再利用體系的建議》、《關于扶持實體經濟要更精準定向中小企業的建議》、《關于加強非公企業檔案工作和知識管理的建議》。

　　中國是紡織服裝產品消費和出口大國，但廢舊紡織回收再利用尚處于初級階段，存在產業政策和標準缺失、產業鏈體系不成熟、技術水平和產品附加值低、社會輿論接受度不高等問題。為此，高德康建議，加強廢舊紡織品產業政策支持及相關法律、標準制定；鼓勵回收再利用產學研技術創新和產業集聚，促進產業鏈生態化；利用"互聯網+產業"模式搭建廢舊紡織品回收交易平臺，優化健全社會回收體系；加強宣傳教育，引導消費者踐行低碳節儉"零拋棄"生活方式。

　　中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，是大眾創業、萬眾創新的主要平臺。但是隨著經濟進入新常態，供給側和需求側不匹配加劇，中小企業生存環境嚴峻。時刻心系中小企業的高德康建議，把中小企業作為加強實體經濟的重要方向，發揮市場在資源配置中的決定性作用，進一步規范公平競爭的市場環境；加強金融創新，加大幫扶力度，降低企業融資成本；從提高企業自身效率和降低企業外部稅費兩端發力降低企業運營成本，提升企業核心競爭力，推進企業轉型升級。

　　此外，當前非公企業檔案管理普遍存在建檔工作滯后、管理不規范、人才隊伍專業素質低等問題，無法適應企業轉型發展的需要。對此深有體會的高德康也希望能夠引起人們對這個問題的關注和重視，建議進一步深化非公企業檔案工作制度化、標準化、規范化、信息化建設，提升非公企業檔案管理水平。