王岳：特別高興有這個機會來跟大家分享這次關于我們家紡電商融合的問題。接下來的互動環節由我主持。過一會兒也會給各位留一些時間，聊一些問題或者剛才沒有聽透的東西?，F在請幾位嘉賓上臺。

　　剛才幾位嘉賓確實講了很多非常有真才實料的東西。我跟徐總是老熟人了，我們艾瑞很多峰會徐總也都參加，這次特別高興在上海又見到徐總。剛才徐總講他的分享，其實我一直有個疑惑，就是大家一直在爭論互聯網給傳統行業帶來的沖擊，一直都有這樣一個問題，是取代，還是共生，還是什么樣一個狀態。所以請問徐總談談，新媒體和傳統媒體之間，存在不存在這種取代或者共存的問題？

　　徐揚：這個問題，其實每個人自己都有答案。這個答案就是你的注意力在那兒。不是說我們自己的注意力在哪，就是客戶的注意力在哪。我們做了很多營銷，有傳統的，有非傳統的，有2B的，有2C的。營銷的存在，全部都是圍繞著媒體的存在，不同的產品的注意力是不一樣的。家紡行業來講，如果我們推的主流人群是老年人，那可能對我們最有效的還是電視、廣播。如果是年輕人，他們注意力就會在微信、微博上。是替代還是共生，要你的目標群體在哪。不管是報紙、還是網站，還是社會化媒體，找到目標群體關注的媒體就會成功。

　　王岳：原來我對家紡不是特別了解，通過今年跟我們協會這邊多次的溝通之后，才對家紡有一定的認識。其實家紡這個產品來講，受眾跟服裝差異很大。不知道您認為現在我們的家紡行業，是不是適合做營銷？如何做應，哪種平臺可能更好一點？

　　徐揚：這個問題還是挺大的。實際互聯網思維，有三步，一個就是極致化的產品，適合不適合做。目標群體是什么樣的。因為現在你會發現，每個人都精挑細選，每個行業都有創新、變化的機會。在家紡行業能不能做，能做的空間我覺得非常大。因為不同的年齡段對家紡需求，是不一樣的。有一個商業模式讓我感慨特別深，就是嘀嘀打車。沒有比伸手攔個車更簡單的事情了，他就琢磨了一個模型，有了嘀嘀打車，變成車找你。我的困惑，其實有時候我特別喜歡一個高端的，能代表我品質的一個細致的品牌，讓我去買它。但是我一直沒有找到。國內有沒有代表高端的家紡品牌，有可能有，但是他不說，沒找到合適的媒體，大家不知道，那只能買國外的或者其他的我感知到的，或者朋友推薦的品牌了。所以家紡品牌是非常適合做營銷的。但不能貪大啥都有。比如做老年人的，根據老年人體虛或者老出汗的問題做一個產品，通過電視做營銷，又比如專業做婚慶，圍繞婚慶把你的細節做到極致，這種通過社會化媒體非常適合。而且可以做適合校園的，或者適合45歲以上的高品質的產品，經常要換，而且顏色要高雅、大方。而且包括絲綢產品。比如小米，他就只賣給屌絲，通過這些人的口碑做起來了。所以家紡這一塊，每個細分都有機會，都可以社會化媒體去做。

　　王岳：我們今天想做營銷的，先把徐總的微信加上，然后再找一個小姑娘，找人賣床品。

　　請問傅總，因為您一直在講全渠道，尤其是我們做家紡這個傳統行業的，對于新興的東西接觸起來可能相對困難。本身我們做咨詢，見了很多傳統的企業做電商的客戶?？蛻艚o我們提出一些要求，就是能不能先有一個點，嘗試一下。如果一下子投幾百萬、幾千萬，可能做不好就死了，可能不太適合一些中小企業。

　　傅瑜：首先我們講全渠道營銷，既有線下，又有線上，又有社交媒體，又有移動渠道。這是全渠道。就我們現在了解的情況，家紡行業多數都是以分銷，然后層層代理，區域代理這樣的方式在做。但是我個人認為，要想打品牌，比如像羅萊，已經注意到，開始打自己的品牌，要建自己的商城、自己的旗艦店。當你建了自己的旗艦店，羅萊就會有他的官方網站，會有他的移動渠道，有他的社交。這就是一個很好的渠道打通。就是從這一塊來做，線上線下完全可以打通、互動。第一步把這個做好了之后，再去走一些分銷的渠道。分銷的渠道又有不同。比如有買手制的，還有加盟制的。那么，買手制的話，就是高級買手買你，或者定制，走這個渠道，基本就是批發的渠道。加盟這種方式，你一定要跟他是共贏。比如加盟，你是百貨大樓，如果你要建一個加盟店，在他旗下的所有百貨店都建加盟店，一定要關注你在那兒的消費群體和庫存，一定要線上線下打通。這是第二步要做的事情。這也是現在大多數國際品牌在中國做的方式，就是互相打通。而且他們的打通方式，是全球化的。因為他已經開始走到云端了。云端最重要的一個特點，就是大數據，全部集中到他全球的總部。這也是從一個國家一個國家開始做，逐漸集中到他全球總部。所以，全渠道不是說一下子做一個特別大的計劃，那個投入很大，但是收益、收獲可能不會達到你的預期。先小范圍的去實踐，總結經驗，然后逐步擴大。

　　王岳：我們接觸到很多客戶，包括蘇寧，傳統行業電商力度最大的就是蘇寧，把傳統的零售店都拋棄了，不管了。不知道上海的情況怎么樣，在北京看，其實蘇寧的零售店已經簫條了，然后里面導購員都沒有，轉型力度很大。當時蘇寧的轉型我們艾瑞也參與了相關的工作。我們一直在探討一個問題，就是如果傳統企業轉成電商，面臨很大一個問題，就是人才問題。自己培養起來的人就是傳統打天下打得很厲害的，做渠道做得很棒的，但是真正到了線上，他是一個小學生，什么都不懂。我相信在座的各位傳統行業的做這個事情的時候一定有這個問題。

　　傅瑜：我一直在監測全美零售商協會，他一直發出的這些信息，每天都有。他們主席同時也是梅西百貨的主席，他說過這樣一句話，你培養一個IT人員懂得業務，要比培養一個業務人員懂得IT容易得多。

　　王岳：您的觀點還是要引進人才，是嗎？

　　傅瑜：比如家族企業，家族的子女可以往這方面去擴張、學習這類的專業。然后再去接自己家族的生意。

　　徐揚：我見得太多了，無數上市公司，知名男裝或者知名女裝，或者知名快餐連鎖，基本上進去的這幫小年輕很快就死了，因為他帶來新思維，花那么多錢，發現營業額這么少，老板就不干了，然后小伙子掉到泥潭里，干什么事兒都有各種理由，幾個月以后就走了。所以還是比較傾向于從原有團隊里找一些年輕或者更年輕的人去逼著他們學互聯網。懂業務不懂互聯網，可能活得更好。但是懂互聯網不懂業務，可能就會很慘。培養任何企業文化、了解產品的年輕人，這個速度會大于在外面找人。

　　傅瑜：您說的是空降兵的概念，我說的不是空降兵的概念，而是說這方面的人才的概念。

　　王岳：關于這個問題安總有什么想法？

　　安芝：在阿里，我們互聯網這一塊相對來說比較年輕，但是其實所有的團隊，是一個長板跟短板互補的原理，一定是互相搭配，才能把團隊的業務共同做起來。比如在我們現在所負責的業務里，更多是80后，非常年輕。但是我們特別渴望能有一些線下的，他可能沒有互聯網的經驗，那我們把他引進來，他原有的行業經驗能夠彌補我們現有的行業不足。但是因為團隊的年輕人有互聯網的能力，所以我們經常就以業務為考慮，進行頭腦風暴。我們不會說要求一個人是全才，這個很難找，我們每年都在招聘，每年面試很多人，但是很難找到全方位的一個人才。但我們會做一些組合，不斷做人才內的提升、學習。因為有長板、短板，才能做一個很好的互補。

　　郝學芳：我覺得這個問題對我來說挺難回答的。因為我自己對我們企業來講，本身就是一個空降兵。我不是2006年跟我們創始人一起在這個公司的，我是從亞馬遜過來的。在亞馬遜之前，我又是從傳統的線下品牌到亞馬遜。我自己這個發展之路，就是從傳統品牌到線上，然后又從國內的電商到跨境電商。從我本身來講，做互聯網，并不是說不可逾越的或者需要很多時間成本沉淀的一個行業。不管是年輕人還是稍微年長一些的同事，或者朋友，如果你想讓自己敞開心扉接受新事物，具有互聯網思維，你是可以做到的。我們蘭亭品牌的團隊，也不都是有互聯網經驗的。我們大部分都有傳統行業品牌經驗，有一小部分是有互聯網經驗的。所以我們選擇做這樣的搭配。因為相對互聯網經驗，我們更加注重行業經驗。因為這對我們來講是非常寶貴、難得的。因為你對一個行業的經驗，并不是說一年兩年或者知道一個大數據、移動端、知道一個微信，就能深入理解。確實需要在行業里做很久。比如我們家紡負責人，可能在家紡至少有7、8年的工作經驗。我們3C電子負責人，肯定是了解3C電子的。所以從我角度講，我更尊重傳統企業的知識和經驗的積累和沉淀。當然，我也敞開我的心扉，擁抱新鮮事物和一些新的東西。

　　王岳：謝謝。其實做電商也是一把手工程。這兩樣做法，都有成功和失敗的例子，都不一定是定式。但是電商是一把手工程，是大家都認可的一個說法。在做的過程中，如果我們一把手經過前期青年時代的創業，幾十年在行業的摸爬滾打，到了退休的年齡，還是繼續在這個位置上，還是放權。前段時間我們給山東省做整個電商規劃項目，去山東省做調研，特別有意思。在濟南傳統行業一個老總，60歲，跟我父親同歲，他看到我了特別高興，說王總你來了太好了，我們企業做電商，做了一個新的模式，020模式，我愣了一下，然后明白了他在說什么。我奉勸各位，上了年紀的人，這個圈子是年輕的圈子，做這種事情的時候，像80后的人在這個圈子里，像我，85前的人，已經是老人了。徐總保持這樣的戰斗力，真是不容易。

　　徐揚：我也是老人了。原來一個大的服裝品牌，消費群體是90后的，后來發現你根本趕不上那個節奏。

　　王岳：所以老板自己要從根上認識這一點，要放權。跟郝總聊的時候，我挺郁悶的，因為發現郝總的邏輯思維能力非常強。唯品會今年做了一個品牌的統一化，蘭亭集勢自己定位到底是什么？做跨境當然是一個，關鍵你是做怎樣一個角色？

　　郝學芳：蘭亭是這樣的，我們整個公司的定位，不僅僅是做零售，我們談了很多關于零售、互聯網，我們不是一家零售公司。也不是一個互聯網公司。這是我們CEO對我們的定位。我們更著力于我們是一家給中國品牌、產品做附加值服務的公司。這個服務，不僅僅像現在這樣把中國產品賣到國外，我們更著力于將來我們跟品牌聯手，在國外能推廣我們的品牌，甚至推廣我們的文化。舉個簡單的例子，我們現在想跟國內一些3C品牌，同時在歐美這兩個市場做品牌體驗區。這個并不是說一個零售企業或者互聯網企業應該做的事情。但是我們把這個事情能提前做布局，能想到位。

　　所以我們創始人的戰略眼光和野心，肯定不是我能跟得上的。但是我有幸參與到其中一個非常重要的戰略，就是品牌化。因為品牌部是我們去年剛剛成立的，之前我們的產品都是我們代加工或者白牌的產品。想實現我們創始人這種野心，代加工或者白牌、沒有品牌的產品，是沒有辦法實現的。所以今年大家更多看到蘭亭集勢的人參加各種各樣的展會、論壇，然后在各種各樣的大小媒體有曝光，然后比之前的這種曝光率大很多，頻繁很多。這也是我們走品牌化的一個轉型。因為我們將來更多的，是想跟中國品牌聯手做更大的事情，而不僅僅是賣產品，或者做互聯網企業。

　　王岳：有沒有想過蘭亭本身做品牌？

　　郝學芳：我們蘭亭其實本身有品牌，一直有。

　　徐揚：這是通病，每個企業都有自有品牌。但實際上我們是沒有品牌的。我們很多企業是這樣，不管產品怎么定位，中國太缺品牌了，領軍品牌沒有?；ヂ摼W進來以后，就有一個大趨勢，你要一分鐘說清楚你是誰，跟別人有什么區別。

　　郝學芳：可惜你不做海外。其實徐總剛剛講的，他跟我說的這個品牌，是兩碼事。我說的這個品牌，不是說蘭亭集勢本身這個品牌，就像谷歌、百度，他們公司本身已經品牌化了。蘭亭集勢的品牌在哪？就是產品。我們不賣國內市場。大家沒有聽過。國內我們有兩個品牌，是蘭亭自己在蘇州和深圳有工廠做的，一個是服裝品牌，叫TI，是賣往歐美市場的，主打女性時尚的一個服裝品牌，第二個品牌我們是水龍頭的一個品牌，工廠在深圳。因為沒有在國內銷售過，所以大家不太了解。也是我們品牌推廣的一個試水。經營這兩個品牌以后，我們會發現國外尤其是發達成熟國家的市場，對品牌的需求、理解是非常深入化的。同樣的產品，他更希望買有品牌的產品。這也引發出來我們品牌化的一個戰略。（未完待續）

 

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　　聚焦商業模式，探索渠道發展（六-中）

[編輯：姝臻]